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YY公司老板同意了颜龙的建议。
以公司领导小组名义介入服装厂管理，看起来是比较合适，俩位业务老总作为小组成员，他们熟悉服装行业，正好弥补颜龙没有服装行业经历的缺憾。
而且服装厂的情况也越来越糟糕。员工三五成群的来公司人力资源部要求离职，工厂不良品比率增高，没人愿意做返工活，次品堆积成山。部门经理、班组长等中基层管理人员，脾气变得暴躁。业务、采购、技术、裁剪、前道、后道各部门相互埋怨，推诿责任，
冰冻三尺非一日之寒，也非服装厂总经理胡功成无能，只是他的消极，激发了积压已久的负能量，让很多不良现象争相浮出水面。
2018年1月29日上午，颜龙搬进服装厂总经理办公室。第二天，胡功成就不来办公室上班了。
任何事情的发生，不会只有单一的原因，不但有前因后果，而且是多种因素综合而成。
老板决策、高层规划、中层执行、基层响应、员工感受。自上而下必须一气贯通，任何一个环节出现问题，那么这个问题环节，就是决定一桶水高度的短板，其他板块再高再强都是白费。
颜龙知道自己不是神仙，能够倾刻间改变服装厂乱象，但他知道自己能为服装厂做什么，首先是稳定全军人心。
服装厂总经理办公室在公司三楼，比颜龙一楼朝北的办公室气派多了，整排朝南玻璃窗户，北边落地玻璃幕墙，走道上来回走动的人，可以清楚看到办公室内。
颜龙叫上两个保安，一个清洁工阿姨，花了一个上午，对办公室进行重新布置和打扫卫生，桌子沙发下面扫出一大堆烟壳烟蒂打火机等杂物。
搬出一对单人沙发和茶几，换进来一张小型会议桌，摆上去年十一节，自驾去景德镇游玩时，同去的三个徒弟送他的那套漂亮茶具。
每天上班后十分钟，公司行政人力资源管理人员准时到他办公室开例会，颜龙听取汇报、布置公司行政和人力资源工作。
颜龙认为，上班时间会更改，上班后十分钟定义，不受其他因素影响。
服装厂管理会议，每周一下午三点，在总经理办公室对面会议室召开，与会三十多人，颜龙简称B级会议。
A级人员是颜龙对服装厂组织架构调整后，三大中心四个分厂的负责人。
YY公司老板一直想在服装厂实行“阿米巴”。他把管理拆分为技术部一部二部，采购，仓库，裁剪，印烫，配送，前整，后整，八条吊挂流水生产线，品管，包装等二十几个单位。
边界太多，定义复杂，又没有这么多能负起责任的“阿米巴长”涌现，业绩考核指标定不准，推不出，导致半年多来山雨欲来风满楼，人心惶动，没有行政人力资源管理经验与能力的生产老总，自然而然夹闷在其中。
既要顺应老板意愿，又能改变服装厂现状。颜龙提出扁平化管理建议，即总经理管理A层面，A层面管好辖下的B层面，B层面管牢自己所在的团队，上下三级层次分明，节奏轻快。
技术一部二部，加上材料测试成立技术中心。裁剪、仓库、配送、印烫合并为配送中心。采购部门改称采购中心。八条吊挂流水生产线，算上前整、后整，两条设一个分厂。品管部、生产调度、总经理室人员组成管理部，颜龙亲自负责，打包发货组，管理部直接管理。
企业管理有三条从上往下平行线。
第一条组织架构，按企业运行内容切段划分，从市场调研，原料供应，到售后服务，社会回馈，不能有遗漏。
第二条人员结构，在组织架构确立基础上，把最适合负责那一段的人员，选出来填进去，以事找人，万不可以人找事。
以人找事，看起来人尽其才，颇为合理，但很有可能，人都找完用好了，仍有事情没人在做。正确的方法应该是，先列出长期的临时的，所有要做的事，然后找合适的，能胜任的人去担当。
这样做的结果，要么事情没了，人有多；要么人都用完，事还有。那么，还有什么事需怎么样的人来做，甚至是该裁谁，变得清晰，招聘要求信息也能准确明了。
第三条薪酬福利，在人员结构完成后设计薪酬，什么职位什么工资，级别不一样，工资有高低，升级及时加薪，降级马上减收入。岗位不同工资结构不同，计件员工收入不固定，销售人员浮动百分之六十，技术研发团队重奖励。
今天提拨了一个班组长当车间主任，那么明天就给他配上车间主任工资待遇，反之从车间主任降到班组长，工资待遇也跟着下来。
